企業物流轉型物流企業這個話題在近些年來不斷被提及，如何成功地脫離“母體”，成為一家市場化的物流企業是每個企業物流設立的初衷。
現在比較顯著的趨勢是，不同類型的物流企業都在朝同一個方向全力——一體化物流服務商。
我們把物流企業分為三種別型：
1、標準服務型物流企業：順豐、德邦、三通一達等；
2、企業物流轉型：京東、日日順、領鮮、準時達等；
3、第三方物流：鄭明物流、飛力達物流、寶供物流等。
趨勢上，無論出身如何，這三類物流企業都不約而同的想成為綜合型物流服務商，希望同時具備全國性服務能力，大客戶定制服務能力，以及有效低成本的運作能力。
這三類物流企業在轉型的過程中，各有優劣勢。相對而言，標準服務型物流企業具備極強的綜合能力，最逼近于綜合性物流服務商。
隨著商流的不斷升級迭代，物流在商流中的位置不斷提高已成為共識。如果我們拿目前幾家企業物流轉型后的公司與同行比較，能夠看出他們距離競爭對手還有差距。不論是從運作資產還是營收規模，體量上的差距還是比較明顯。
食品類物流企業（企業物流型公司收入為外部業務收入）
供應鏈服務型企業（企業物流型公司收入為外部業務收入）
大件物流商（企業物流型公司收入為外部業務收入）
但這不意味著企業物流轉型不會成功。出身于企業物流的公司，也具備一項重要的基因：大客戶服務，重在回訪。仔細傾聽，有效解決。能力、定制服務能力等。
如果企業物流能做到構建全國性物流網絡的同時降本增效，它距離綜合性物流服務商將更進一步。
我們將企業物流轉型物流企業的路徑分為五個階段。
大部分企業目前在市場化能力構建階段，這個周期很長。
建立純市場化運作機制是一塊「煉金石」，考驗著大多數企業物流的變革。轉型過程中遇到的阻力是各類多樣的，前期投入過大、布局過于傳統、缺乏數字化能力、業務不夠聚焦等等因素都會導致成本過大、服務水平參差不齊。
企業物流轉型應重點規避這些戰略弱點，最大化自身原有優勢，并合理借助外部合作伙伴度過陣痛期。
如企業物流已經決定要獨立變革成一家有戰略高度，且業務模式、發展路徑清晰的物流企業，我們有以下建議：賽道、伙伴、提效。
企業物流向物流企業轉型的首個考驗，是獨立化運作，并給商流創造價值。首先需要方向企業獨立化運作的范圍：購買物料 vs 銷售物流（倉儲、干線、支線、城配）。
其中我們給出三個核心判斷標準來判斷企業的運作范圍：一是規模體量；二是在某幾個鏈條中是不是提供有競爭力的服務；三是為商流創造的價值最大化。
要有取舍的選擇業務范圍，而不是一味求大求全，導致前期投資成本過高。
選好賽道，但是要造一輛好車也是費時費力的活。在母公司高速發展的過程中，企業物流隨之成長，這段時間壓力也相對較小。母公司開始對企業物流有獨立想法的時候，往往也是母公司需要減負的時刻。這時候誕生的物流企業就會面臨市場化生存和幫母公司降本雙重壓力。
面對這種挑戰，一個可選的策略就是找合適的伙伴。前面我們提到領先的標準服務型物流企業的優勢之一就是規模和成本。那么與這些標準服務型物流公司合作其實不失為一種不錯的途徑。同時，許多標準服務型物流公司也正在尋找提高客制化能力的方式。一個行業頭部客戶對這些物流企業來講，也是難得的資源。
最后，無論你選擇哪個賽道，找哪類伙伴，自身效益提高都是企業長期經營的燃料，即成本降低+效率提高。
我們以乳制品的物流路線為例：
將各個節點做一個成本拆解：
比較倉庫、干線和支線端這三大運作成本，從提高的角度來講，干線一般是最有時效性的，而供應鏈的倉和支線受制需求和能力的因素會更多，短時間內改觀的空間相對會小。
一般來講，倉庫的布局對總體網絡成本影響很大，但是調整周期長，需要3年以上規劃和很強的規劃能力。而支線和城配雖然總體運作成本占比也比很大，但往往掌握在經銷商手里，整個渠道變革周期和難度都很大。
因而，比較而言，干線運輸部分總體運作成本占比大，調整周期中等，能夠經過強化管理的透明化以及資源的社會化來謀求空間。
物流企業在干線運輸端的優化基礎上，進一步優化倉庫乃至整個網絡布局。總結觀點，從企業物流轉向物流企業的路上，縱然最終目標是成為一體化物流服務商，起步階段也應先在高價值的業務范圍投入，而不是全面開花。其次運作上優先著手于短期能夠見效的運輸部分，而后逐步優化網絡布局，提高總體運作的競爭力。
