過去的2018年，零售行業內部整體而言波瀾不驚，大家對新零售這個前一年風生水起，甚至談新色變的名詞略顯冷淡，甚至內心毫無波瀾。
新零售在2018年是否已成明日黃花？2019年的新零售又會怎么樣？
2017年的新零售硬核
對零售行業，該發生的大事幾乎都發生在2017年，這幾個方面決定了新零售與舊零售的與眾不同：
第一，線上巨頭蹚水線下。2017年是騰訊和阿里分搶線下實體零售資源最為瘋狂的一年，線上把觸角伸向線下，尋找新的流量入口，構建更加豐富和全面的零售生態，掌控消費者衣食住行的全部數據資源。而對線下實體店來說，希望線上巨頭給他們帶來技術的附能，流量的附能。那一年，站隊成為必修課。
第二，無人化的趨勢。無人便利店，無人貨架和自助販售機等是零售新方式。 除阿里巴巴、京東等互聯網巨頭外，繽果盒子、F5未來商店等無人便利店或無人貨架進駐到社區、辦公場所，實現零售終端如同毛細血管一樣最大限度地觸達到不同場景之下的不同需求。2018年，無人化的趨勢呈現兩極化的發展，首先，大型的傳統商超大規模開始收銀無人化；另一方面，進入辦公社區等場景的小型無人貨架由于缺乏管控，開始收縮；無人超市、無人加油站、無人酒店等由于技術尚未更加成熟，停留于探索階段。
第三、零售新物種涌現。2017年，來自于盒馬鮮生的刺激，永輝超級物種、天虹SP@CE、新華都海物會、步步高鮮食演義、大潤發優鮮、百聯RISO等跨界新物種競相登場。線上巨頭和實體零售企業都在探索新模式，各式新物種加速落地。
新物種的新，主要體現在兩點，第一是構建新的場景，這些新物種所創造的新場景給予顧客不一樣的體驗，要么跨界，要么向上游或下游進一步拓展消費鏈的整合；第二，移動技術的創新，線上APP+移動支付+即時配送的方式讓線上線下實現更大范圍的輻射，創造更加便捷的購物體驗。
第四、數據爭霸戰。2017年還發生一件事情，就是順豐跟阿里干仗了，為了什么？數據！順豐宣布關閉對菜鳥的數據接口，說白了就是順豐不想把自己快遞過程中形成的各種客戶信息與菜鳥共享。客戶信息就代表了客戶的消費軌跡，能夠更好地了解客戶，從而預判每一個客戶的下一次消費的機會點在哪里。我們也可以把線上巨頭大舉進入線下實體店的行為理解為是為了獲取線下客戶消費的數據信息，所以，在未來，大數據是零售的石油資源，會成為一切商業行為的基本判斷依據。
可以說，2017年的這幾個領域變化，決定了新零售的不同之處，也深刻影響著新零售的發展方向和趨勢。 而2018年，依然在這幾個方向上進行著踐行和轉化。
2018年，新零售是否已成舊零售？
但是，2018年的新零售故事顯然遠沒有前一年精彩，歷經兩年，從今天來看，新零售是不是已經變成了“舊零售”？
2018年的的零售江湖，有這幾個案例可圈可點。他們代表了另外一種新零售發展的路徑和方向：
第一，小米京東這樣曾經的純粹線上銷售公司，加快了在線下體驗店的開店速度。2018年底，小米之家線下體驗店開到700家。小米以前不是一直強調只在線上直銷的嗎？它為什么要開線下店？對傳統零售企業來說，從線下往線上走很難，但是，對小米這樣一開始就是線上零售的半互聯網企業，從線上往線下開店的結果事倍功半，而且對其渠道本身形成更加有益的補充，線下店能夠讓消費者更加放心，更好地體驗，線下實體店與線上共同形成有機的立體溝通方式。同樣，2018年，據稱京東要開到近一萬家的京東家電線下體驗店，除了京東家電，線下的京東還有京東便利，7fresh線下生鮮超市。
第二，除了電器電子、服飾、食品這三大類傳統電商的重點品類之外，2018年，家居類商品在線上銷售的模式開始發力。 首先是網易嚴選，網易嚴選跟超市、家電、生鮮品類都不一樣，它更多地是側重于家庭或個人的日常生活用品。網易嚴選的市場細分，有可能成為另外一種市場領域的新電商新模式。
2018上半年，網易嚴選在杭州舉辦梁周年生日會，首次將自己定位為“為大眾提供高品質、高性價比商品的生活類精選電商品牌”，并公布2018年，從供應鏈整合、商品體系化升級以及生活美學三部分進行產品迭代。2018年計劃100家嚴選HOME落地。
除了網易嚴選聚焦于家居商品的電商化，2018年初，阿里巴巴入股居然之家則意味著電商在大家居零售領域的探索與試水。
第三、社交電商作為一種新模式的崛起。 吳曉波的《預見2019》的演講中說：2019社交電商將呈井噴式發展，會員制將成為2019年最流行的消費者關系模式，我們只需要順勢而為！
首先就是以小紅書、蘑菇街、抖音為主的社交內容電商。 其特征是通過網紅，KOL, 意見領袖基于社交工具（微信、微博、直播、短視頻）生產內容、輸出內容來實現電子商務的銷售。
其次就是以云集為代表的社交零售電商，其含義就是大的供應商和渠道商來一起服務客戶。 然后是以拼多多、淘寶特價、京東拼購，每日一淘等為代表的社交分享電商。其特征是通過用戶分享，進行病毒式傳播。
這種現象也折射出社交電商的三個特點：成本低、場景多元、去中心化。基于這樣的特性，商派社交在對多家客戶案例進行深入分析后，全新布局社交業務領域的三大板塊：社交零售+社交分銷+社交營銷。
吳曉波說，當企業獲得一個用戶的時候，需要更長期地用心去經營他，讓他能夠產生重復的交互行為。所以圈層社交、私域電商和會員制是一個相互勾連的、不斷變化的商業業態。2019年，會員制會成為最流行的消費者關系模式。
阿里在實體零售領域的探索與實踐
新零售的始作俑者是阿里，從17年到19年，阿里在零售領域掀起大風大浪，而作為零售主力軍的傳統線下實體，更想弄明白的是，阿里將會對傳統零售帶來了怎樣的附能，或者說，帶來了怎樣的顛覆？
阿里最早跟傳統零售相結合的，顯然是銀泰。2014年阿里以53.7億元港幣對銀泰進行戰略投資，到一年后增持至32%成為第一大股東，再到2017年1月10日，銀泰完成私有化，阿里巴巴占股73%。2018年，上升到了98%。
四年的時間，阿里給銀泰帶來了什么？這是所有傳統實體零售企業都想知道的，信息技術到底如何改變存在了數百年的傳統商業零售？
銀泰CEO陳曉東在2018年認為，銀泰百貨的數據系統和阿里數據庫打通，數據的打通意味著消費者交互方式由原來的單向變成雙向，商品也將進入數字化。也就是說，銀泰可以實現線上線下同步商品、同步價格和同步買賣。另外，據稱，銀泰現在可以根據數據對消費者進行分層管理，給不同的消費群體推薦相應的商品，做到人、貨之間的個性化匹配。
陳曉東舉例說，“以前顧客試了很多件衣服走了，我們不知道原因，但是借助數字化，我們可以分析原因，是不喜歡款式、顏色，大小不合適，還是價格不符合顧客的要求。針對這些情況，我們可以提供更個性化、更有針對性的服務。”
當然，陳曉東的說辭值得存疑和推敲。對顧客來說，千人千面，強大如阿里的信息技術，如何能夠做到對龐大信息的采集，既然對數據進行處理和分析，并且要發現潛在的規律，從而實現人與商品的高度匹配？對顧客的分類，有效的算法，準確的匹配和推送是巨大的挑戰。
另一方面，2018年2月，阿里巴巴以及關聯投資方以54.53億元人民幣入股居然之家，持股15%。其后，阿里開始了對居然之家智慧門店的改造。如何改造，以及成效如何，有媒體報道：
阿里幫助北京居然之家的金源店，構建了一套“裝修試衣間”，通過電子模擬，可以展示簡約美式、北歐、中式、簡歐、現代簡約等家裝方案。這樣即所謂智慧門店，顯然是一種低層面賦能，也遠遠談不上智慧。其實，無論對于銀泰還是對于居然之家，即使強大如阿里巴巴，也并不能做到千人千面，真正幫助線下的實體零售企業實現“人與貨”的高精準匹配。
困擾與挑戰：大數據到底如何創造價值？
無論線下實體零售企業還是線上電子商務，零售的本質，說到底，有兩個方面，第一，消費者存在某種需求，需要得到某一種商品的滿足；第二，在某一個特定的場景之下，消費者不一定存在對商品的需求，但是存在對場景空間進行體驗的需求。
所以，相對于線上電商而言，線下實體最大的優勢在于場景體驗的給予，也就是，可能讓消費者“逛”，給予除了商品之外其它的愉快的感官體驗。
在商品、場景體驗和消費者這三者之間，是什么能夠把他們串聯起來？也就是，需要回答的問題是，什么樣的人在什么樣的場景之下需要什么樣的商品？這個問題是個迷，對于賣方來說，就像在一間黑箱子里操作，進行著并不明確的經營決策。
即使對消費者本人來說，有的時候甚至自己也并不清楚，到底想要什么樣的商品，更喜歡什么樣的場景體驗。
相對于傳統的線下時代，電商時代偉大之處在于，消費者的所有行為，瀏覽，購買，售后服務等等行為都被電商企業所記錄和保存下來。這些被記錄的信息，可以是圖片、文字或數據，所有的這些客觀的被記錄的信息被稱為“大數據”。
這些被記錄的大數據，讓人們發現了一絲曙光，根據人類的普遍經驗，總結和分析過去，可以預測未來，對歷史如此，對每個人來說，也應該如此。
但是，沒有經過處理分析的大數據只是不連貫的沒有價值的資料，巨大的挑戰是，要從這一堆雜亂無章的資料當中發現每一個消費者下一次行為的規律，這是鴻溝。目前已知的是：從現象（消費者以往的消費行為）到數據（記錄保存的文字和圖片）這一步已經實現，但是從數據到信息（有用的規律）再到知識（正確的預判）則很難，這是新零售的癥結。
從數據，到知識為什么很難，有四點：
第一，數據太龐大，而且每一個人都各不相同。
第二，對每一個個體來說，有一些是偶然的行為，需要發現并剔除具有偶然性的數據。
第三，要準確預判每一個人，就必須對每一個人的數據進行單獨分析，過于龐大而無法實現。
第四，如果利用一套統一的算法進行批量分析，則有可能對很多人都測不準。
2019，新零售會怎樣演化？
綜上所述，到目前來看，新零售所帶來的最大變化在于線上交易的便捷化，而電子商務的發展其實已經有近十年的時間，所以，遺憾的是，我們需要打一個問號，新零售是不是一個偽概念或不存在的？
至少到目前為止，新零售更大程度上停留在概念的層面，因為，第一，線上巨頭并未能真正意義上為線下實體賦能，帶來革新或顛覆；第二，傳統的線下實體零售依然活得好好的，他們并不在像幾年前那樣焦急地要往線上走，也沒有看到傳統零售企業開辟更多更好的線上戰場。
但是，這些年零售新物種的涌現倒是有可能成為零售行業的新現象和新勢力。這些新物種規模小，聚焦于某一品類，一誕生就是以線上線下兩條腿走路。更重要的與傳統零售企業的差異性在于：他們對于線下場景的創新，更好逛，更舒適。
所以，在未來，線下場景的創新會成為一個更加容易也是一個更加重要和更多零售企業進行實驗的方向。給予消費者不一樣的體驗，更加的輕松和愉快，場的改變要比讓人與貨的耦合容易得多，也見效快得多。
所以，在未來，對零售企業而言空間+將會成為顛覆原有傳統零售企業的一個最重大的黑天鵝。
第二，模式的創新。無論拼多多還是小紅書，從社交到電商是一種模式的創新。除了商品的滿足，對每一個人來說，體驗的滿足更加重要。這種體驗有可能是線下實體空間的場景創新，也有可能是類似華為的愛過情感的認同和共鳴，再或者是小米的所謂參與感。
商品本身已經退而次之，口碑，分享，情感共鳴，認同，參與感等等這些抽象而精神層面的價值感成為了新零售的靈魂。
所以，模式的創新，本質是優質內容的產生，產品僅僅是內容的一小部分。好的話題和好的價值觀，是內容的基本準繩。
結束語：傳統零售依然需要警惕
互聯網企業最大的能力在于創新。技術創新和模式創新，對傳統的舊的一切帶來革新和顛覆。傳統零售企業當下好像依然能夠安然無恙，但是不代表三年后或五年后還能活得很好。第一，年輕人的消費觀念和消費習慣發生了改變；第二，技術的進一步發展誰也無法預測會把商業帶向何方。
構建線下新的不一樣的場景體驗，創造優質的內容從而保持品牌活力和粘性，全力打通線上創造多元化便捷化的購物渠道，是當下的零售企業順應時代變遷，所迫不及待的三大新命題。
